ジェック通信75 「わからない」「できない」と言っていけない？＜1＞ 岡一太郎

10年ほど前に、関西のとあるコミュニティバスの取材をした際、
交通経済学の教授にインタビューをしたことがあります。

関東のある地区でコミュニティバス計画が頓挫した事例について聞いたところ、
その教授は堂々と「その件は、知りません」と答えられました。
業界内ではちょっと話題になった事例だったので、
その教授が知らないということに驚いた記憶があります。

知っていることは、包み隠さず、わかりやすく教えていただきましたが、
他にも知らないことははっきりと「知らない」と分けておっしゃっていました。
自分で直接見聞きしたこと以外は、
詳しくお話にならないその態度にプロ意識を垣間見た気がしました。

最近の新卒社員を見ていると、「わからない」とか「できない」ということが
言えなくなってきている感じがします。
調査された数値とか、そういうものはありませんが、
「できない」というと、自分が否定されたように感じるのか、あるいは、
「できない」というと、採用されないと思ってきたのか、
正直に言えないことがあるように思います。
現場で聞く事例としては、次のようなものがあります。



・同期同士で「ああでもない、こうでもない」と話し合っているので、
先輩が聞くとすぐに答えの出るものだった（そばにいるのに、先輩には聞かない）。

・「できます」というのでやらせてみたら、出来上がりがあまりに稚拙。
叱ると「そこまで教えられていません」という。


意識調査で「できないことを『できません』とハッキリ言うようでは、
職業人としての資格に欠ける」という設問では、下記のような結果になっています。

そう思う　　　25.1%
わからない　　18.0%
そう思わない　56.9%

この設問、経年での変化は　「そう思わない」の回答が、52.7%〜59.4%、
「そう思う」の回答が23.8%〜28.8%までの範囲で振れていますが、
増減に一定の傾向は見えません。
他の設問との連動では、この設問に「そう思う」と答えた人は
「企業では、百の知識より一つの成果の方が尊ばれるべきである」という設問で、
「そう思う」という回答が増える傾向があります。

強いチームをつくる『上司力』-54 朝から強いチームに！＜1＞ 松井達則

前回、「朝何かを一生懸命やっているチームは仕事の効率が早い」ということをお話しました。
　そこで、これから数回にわたり「朝」に焦点を当ててみたいと思います。

　非常に業績の良い会社の共通点をひとつ挙げさせていただきます。
それは、朝の出社してくる際の挨拶の声が大きいということです。
　オフィスに入るなり「おはようございます！」と元気な声で挨拶をする。
中にいる社員も「おはようございます！」と大きな声で応える。大変気持ちの良い職場ですよね。

　一方で、朝の挨拶にあまり意識を向けていない会社も多いのが現実。
社員がフラッと出社してきて近くの同僚にだけ「ういっす」と軽く挨拶するだけ。
中には、まったく挨拶をせずに席につき、おもむろにパソコンをたたき出す人もいます。

　このような会社は見るからに雰囲気が悪そうですね・・・。

　では、なぜ朝の挨拶の声が大きい会社は業績が良いのか？
これは、コミュニケーションが円滑になるからではないかと思われます。
朝大きな声で挨拶をし、中にいる人も大きな声で返すと、
それだけで話しやすい空気が生まれるんですよね。
　席に着くなり、隣の同僚から

「おい、昨日のあの件、どうだった？」
「おお、うまくいったよ、ありがとう。ところでさ・・・」などと
早速コミュニケーションスタート。
　当然チームの雰囲気も良くなり、協力体制が生まれ、勢いがつきそうですよね。




　一方で、挨拶の悪い職場では「シーン・・」とした状況が続く。
朝から「シーン・・」としている職場って、みんな気持ちを高めて仕事してくれそうでしょうか？

　先日、「この会社は挨拶がいいだろう」と皆がイメージするであろう、ある会社で、
「皆さんのチームは、朝の挨拶はできていますか？」と尋ねところ、
意外にも「朝の挨拶はあまりできてないですね・・・」という回答。
「ただ、お客様の前ではやっています」とのこと。
　お客様の前で元気に挨拶するのは当然です。
ただ、お客様の前で挨拶しているから、社内では大してしなくても良いというのは問題です。

　朝の挨拶ひとつで、思っている以上にチームの雰囲気が変わるものです。
まずは、我々上司が大きな声で挨拶を行うところからスタート。
　なぜなら、職場での挨拶が悪いところは、だいたい上司の挨拶が悪いところですから。

ジェック通信74 会社の同僚はすべてライバル？＜2＞ 岡一太郎

「会社の同僚はすべてライバルである。したがって、
競争はあっても真の協調はあり得ないと思うことが自分のためである」

【そう思う4.0%　　わからない5.1%　　そう思わない90.9%】


2000年からの11年間、この数値は、1%内外で動くことはあっても、ほとんど変わっていません。
協調が重要ということは、理解しているようです。
「職場のグループ内の協調も大切だが、まず一匹狼になってもいいから、
人に負けない仕事をすることの方が、自分のためであり、会社のためである」

【そう思う11.6%　　わからない10.0%　　そう思わない78.4%】

こちらは、「そう思わない」という数値が77.2％〜83.5%の間で揺れています。
「まず一匹狼になってもいいから」と描いていますので、
「まず、業績を上げなければならない」という思考が働くと、
「そう思う」と答えるのではないかと思います。厳しい就職戦線を勝ち抜いてきた
最近の新入社員は、自らの実力をつけることを第一に考えるのかもしれません。



両方の設問で「そう思う」と答えている新人の存在が気になるところです。
彼らは何を考えているのでしょうか？
（ちなみに、その割合は1.3%に過ぎませんが）データを抽出してみると、
次のような設問に「そう思う」と答える率が全体平均と比べて格段に跳ね上がります。


「企業では、百の知識より一つの成果の方が尊ばれるべきである
適職だとまず自分で思わないかぎり、
　いくらさがし回っても見つかるものではない」

「会社は、自分で努力しようとしない人達の成長にまで、責任を持つ必要はない」


業績志向の高い、自助的な志向を持ち、仕事に前向きな行動傾向があると思われます。
実際とのところ、この「協調性のない」と思われるような社員こそ、
業績の原動力になっている可能性があります。
いわゆる、ちょっと尖がった社員です。彼らのような社員を生かす手を打つことが、
業績向上につながる道かもしれません。

そのためにも、社員一人ひとりの働く誘引につながるような考え方を理念や方針から導き出し、
行動を評価していく必要があります。
リッカートのいう「支持的行動」こそ、好業績社員を生かすマネジメントのあり方ではないでしょうか。

謹賀新年！

謹賀新年

旧年中は格別のお引き立てを賜り厚く御礼申し上げます。
これからもお客様と共に新たな価値を創造し、
お客様の成果向上に組織の総力を結集して邁進してまいります。
本年も、より一層の楽しく、皆様のお役に立てるブログ運営を心がけてまいりますので
どうぞよろしくお願い申し上げます



なお通常連載ブログは1月10日より開始いたします。お楽しみに

2011年もありがとうございました！

2011年も残すところあとわずかとなりました　
本年もジェックブログ「CPMへの道」をご覧いただき、誠にありがとうございました。
厚く御礼申し上げます。



来年もより一層皆様に楽しんでいただけるようなブログ運営を心がける所存です。
今後ともご愛顧のほど、よろしくお願いいたします。
今年もありがとうございました！



ブログ担当者：安藤

強いチームをつくる『上司力』-53 スピード感を出す＜4＞ 松井達則

多くの企業様にお伺いし、社員の皆様の効率的な動きに驚かされることがあります。
午前中にお願いしたことが、午後一番に仕上がっていたり、
１週間は掛かると思っていた作業が、２日後くらいに「終わりました」などと連絡が来る。

　あまりに早いので、「え、もう終わったんですか？」などと思わず口走ってしまい、
「早くてご迷惑でしたか？」と気を使わせてしまったこともあります。

　一方で、ものすごくスピードが遅い文化の企業様もあります。
何かをお願いして３日後位に「あの件はどうなりました？」と尋ねると、
「あ、まだ取り掛かってません」ということも・・・。

　もちろん、どの会社でも仕事のスピードに個人差はありますが、
会社の文化として「早い」「遅い」というのは間違いなくあります。
　その要因は様々だと思いますが、ひとつ私が感じているのが出社直後の朝の使い方です。

　イエローハットが朝の掃除に非常に力を入れているのは有名な話です。
それ以外の会社でも、朝早くから会社の周辺をみんなで掃除している姿を見かけることもあります。
　このような、「朝一生懸命何かをしている」会社は大方仕事が速い傾向があります。



　掃除以外にも、朝礼だったり、業績発表だったり、ちょっとしたミーティングだったりと、
何かをしている会社が「仕事が速い」会社であることが多いように感じます。

　ただ何かをすればよいのではなく、「一生懸命」やっているのがポイント。
やはり、朝何かに集中すると、その集中力がその後も持続するのではないでしょうか？

　一方で、朝「なんとなく」出社して、「なんとなく」仕事が始まる。
挨拶も「ういっす」とお互い軽くしたりしなかったり。
だらだらと１時間くらい経過したころに、「なんとなく」今日の仕事に手をつける・・・。
　そのような会社は仕事が非常に遅い傾向があります。
「なんとなく」お昼になっている人が多いのではないでしょうか。

　我々上司としては、チームメンバーが、朝から集中して仕事に取り組み、
効率的な行動で成果を出してもらいたい。
　朝、何かチームで一生懸命行うことを決めてみたらいかがでしょうか？

　次回以降は、朝の使い方を数回に渡ってお伝えします。

ジェック通信73 会社の同僚はすべてライバル？＜1＞ 岡一太郎

ある鉄道系不動産会社での流通売買部門の営業担当者は、全て契約社員です。
営業所の所長は正社員ですが、営業担当者は全て歩合制の契約営業社員なのです。
歩合の大きい仕事では、自分の数字のためにがんばる社員が多く、
動機付けもお金だけで済みますので、管理は楽です。
売り上げが上がらない営業担当は、契約を切ればよいので、余計な経費もかかりません。
しかも、鉄道系という強力な看板がありますので、それなりに沿線では知名度も高く、
物件も集まりやすいということがいえます。

しかし、歩合制の仕事ですと、どうしても一匹狼の集団が形成されやすくなります。
自分のことはやりますが、周りは関係ないので、後輩を育成するとか、
市場全体を考えて行動するとか、ということはやりません。
その会社の営業所長の仕事の中心は、「クレーム処理」や「契約内容の精査」なのです。
とにかく売れればいい、という感覚で営業担当者が動いていることは間違いないと思います。


このような会社では、「会社の同僚はすべてライバルである。
したがって、競争はあっても真の協調はあり得ないと思うことが自分のためである」という設問には、
「そう思う」と答える率は相当高いことが想定されます。
また同様に、「職場のグループ内の協調も大切だが、まず一匹狼になってもいいから、
人に負けない仕事をすることの方が、自分のためであり、会社のためである」という設問にも
「そう思う」と答える率は相当高いでしょう。

組織に協調的な行動を取る集団と、そうでない一匹狼の集団では、
どちらが高い業績を上げ続けることができるのでしょうか。
一時的には、一人ひとりが力を持ち、自らを動機付け一人で
がんばる一匹狼集団のほうが業績を上げることができますが、長期となると、
協調的な行動を取る集団のほうが業績を上げるということは、簡単に想像がつきます。



リッカートは「組織の行動科学」（ダイヤモンド社
1968年）の中で、ある会社の40ヶ所の営業所を調査した結果として、
「同僚集団忠誠の高い営業所では、その営業所自体で決定した目標を
達成しようとして皆が非常に努力をする」

「このような営業所のセールスマンが、共同コーチングや訓練、相互の激励や動機づけによって、
お互いに助け合っていることは明らかである」と結論付けています
（もっとも、前提条件として、
その営業所の所長が支持的行動＝各人が人との人間関係の中で支持されているという
実感を持つような行動を取っていることというのはあります）。

協調性の高い集団が高い生産性であることは明白です。
「会社の同僚はすべてライバルである。
したがって、競争はあっても真の協調はあり得ないと思うことが自分のためである」と
「職場のグループ内の協調も大切だが、まず一匹狼になってもいいから、
人に負けない仕事をすることの方が、自分のためであり、会社のためである」の
二問の回答傾向は、どのようになっているのでしょうか？

強いチームをつくる『上司力』-52 スピード感を出す＜3＞ 松井達則

　若手のメンバーが集まる研修で、「やらないといけない。しかし、やっていない」ことを
出し合ってもらうことがあります。
　よく出てくるのが、「日報をためている」「交通費精算が遅れる」「上司への報連相」等々。
このような、日常的なことであれば、やろうと思えばすぐに手をつけてクリアできます。
　一方で、「当初目標に掲げていた、月1件新規契約を挙げる」
「手順書をつくる予定だったが、手を付けられていない」といった、
重要課題に手が付けられていないという内容も出てくることも珍しくありません。





　なぜ、このような事が起こるのか？
　一つの原因として考えられるのが、ここ数回テーマに挙げている「仕事のスピード感」が
足りないということです。
　仕事のスピードが遅く、重要な課題まで手が回っていないのです。

　すると、「そうか？うちの部下は、決して仕事のスピードは遅くないぞ」という
上司の方もいます。
　もしかしたら、目の前の仕事をこなすスピードはそんなに遅くないのかもしれません。
しかし、なかなか仕事が終わらず、結果的に当初課題に挙げていたテーマに手がつかない・・・。

　これは、「仕事の量が多すぎる」ということが考えられます。仕事の量が多すぎると、
目の前の作業で手一杯になってしまい、時間が掛かる。
結果的に「スピード感がなくなる」という事になります。

　「そうだよな・・・。でも、仕事が沢山あるんだからしかたないじゃないか」と
思ってしまう人も多い。
　そもそも、その仕事、本当に自分でやる必要があるんでしょうか？

　今日から一週間程度で行なう予定の仕事を全てポストイットに洗い出してみてください。
一つの仕事を一枚のポストイットに書きますから、すぐに20枚くらいになるかもしれません。

　次に、A3の紙を用意し、3つのスペースに区切ります。それぞれのスペースの端に
「やめてもよい」「他の人に振れる」「自分でしかできない」と書き込みます。
　「やめてもよい」というのは、思いきってやらない、もしくは相当後回しにしても良い仕事です。
「他の人に振れる」は、後輩やアシスタント、他のセクションなどに思いきって振っても
良い仕事です。それ以外が「自分でしかできない」仕事ですね。

　では、先ほど洗い出したポストイットを一枚ずつ検証し、
先ほどの3つのカテゴリーに分けてみてください。

　これを多くの企業で行ないますが、「他の人に振ってよい」仕事が思ったより
あることに驚く人が多いようです。
　もちろん、「振る人がいない」場合は、自分でやるしかないのですが、
「振れる」のに振っておらず、自分で抱え込んでいるのは問題です。
なぜなら、それによって本当にやるべき仕事ができなくなっている恐れがあるのですから。

　このような仕事の棚卸しを、自チームのメンバーにやらせてみてください。
結構「やらなくてよい」「他の人に振れる」仕事は多いですよ。
これで、重要課題に手がついていないのなら、「スピード感がない」状況になっているはず。

　このワークを渋っていると、期末に「できませんでした・・・」という部下の声が
こだまするかもしれません。

ジェック通信72 キチンとやれば不安は消える？＜2＞ 岡一太郎

「自分のやることをキチンとやっていれば、職場での不安感はたいてい消えていくものだ」
という設問に対する回答比率は、次のようになっています。






中堅社員でも「そう思わない＝キチンとやっていても不安」な人は結構多いのです。
どうも、「ただ単に、まじめに働いている」というだけではダメ、
という空気が広がりつつあるのかもしれません。

この設問、他のものと比べても、11年間、数値に大きな揺らぎはないのですが、
この3年は「そう思わない」という比率30％超えが続いています
（11年間の平均は、29.4%、2009年〜2011年の平均は31.3%）。
また、性別でみると、2011年は、次のようになっています。
　　　　　　　　　




やや、女性の方が仕事に対する不安は大きいようです。
職場で、やるべきことが決まっているというルーティンな作業をすれば、
役割は果たせる、というようなことは、少なくなってきました。
どんな仕事でも、改善や改革、効率化が求められています。
かつては、言われたことを言われたとおりこなせばよいという仕事がたくさんあったと思います。
それらが、機械化、電子化されてきた現在、人に求められるのは創造性、
といいうことになるのでしょう。



その創造性を発揮しなければならない、今のままではダメだ、という
圧力が不安につながっているような気がします。
創造性ではありませんが、「センス」というものに関して、
ファッションデザイナーのコシノジュンコさんは、次のように語っています。

『センスは四つの意味を含んでいると思います。
「感覚的」「経験がある」、それについての「知識を持っている」。
そして瞬時にどうすべきかの「状況判断が出来る」』（朝日新聞2011.11.6）

経験と知識がセンス、創造性発揮の基礎なんですね。
仕事の中での創造性の発揮とは、仕事にまじめに取り組む中で経験を積み、
知識を得て生まれてくるものだと思います。目の前の仕事にまず没頭する、
やるべきことをきちんとやること、それが創造性につながっているはずです。
不安感を持つならば、なおのこと、目の前の仕事にキチンと取り組むことが必要だと思います。

強いチームをつくる『上司力』-51 スピード感を出す＜2＞ 松井達則

チームとして物事を決める場面として重要なのは、ミーティング（会議）です。
ミーティングがスムーズに進み、物事がどんどん決まっていけば、
チームにスピード感が出てきます。
　無駄な時間がなくなり、メンバーの生産性も高まります。


　しかし、ミーティングをやってもなかなか話がまとまらない。
時間をかける割には、何も決まらないままに時間切れになる・・・。
　すると、メンバーから「うちの会社は意味のない会議が多すぎる」という陰口を叩かれ、
モチベーションも下がっていきます。


　私は、役員層からメンバー層まで幅広く研修を担当しますが、メンバー層から
「無駄な会議が多い」という言葉がよく出てくることからも、
スピード感のないミーティングにメンバーが不満を持っていることが分かります。


では、どうすればいいのか？

答えは簡単。我々上司が、
「今日のミーティングでは、必ず結論を出す」という気持ちで参加すればよいだけの話です。
なせなら、チームのミーティングにおける最終決定権者は我々上司です。
我々上司が最後の最後に、「では、○○をやろう！」とか「○○はやめよう」とジャッジすれば、
そのミーティングでは結論が出たという事になるのです。


にも関わらず、「結局、お前たちの言いたいことは何なの？」「最終的には、何をするわけ？」等、
さも「決めるのはメンバー」と言わんばかりの態度を取っている上司がいます。

このような上司をメンバーは「何も決められない、思い切りの悪い上司」と評価しています。
その場でのジャッジは、正解かどうかは分かりません。そもそも、ジャッジに正解などありません。
とにかく、我々上司が決めたことが正解なのです。





会議が終盤に差し掛かってきたら、参加者に「結論についてどう思うか」を尋ねます。
参加者の多くが、同じ結論を出したいと考えているようであれば、
我々もジャッジがしやすいですね。
一方で、参加者の意見が食い違っているときは難しい。
我々上司が結論を出せば「えー・・」と嫌な気持ちになる人もいます。


しかし、決断するのです。結論を出したら、その結論に至った根拠を必ず言ってください。
そして、その策を取った際のメリットも話します。


一度決めたら、迷いは不要。部下との人間関係を良好にする事は重要ですが、
部下に好かれることが第一ではいけません。
スピード感を出し、チャンスを逃さないためには、一時的に嫌われる覚悟も必要です。

スピード感を出して成果を出せば、一時的に心が離れた部下も
「やっぱりこの上司はすごい」と戻ってきます。
しかし、嫌われることを恐れてスピード感を失い、成果が下がると、
部下全員の心が離れていきます。