強いチームをつくる『上司力』-62 ベテランの力を生かす＜3＞ 松井達則

　「ベテラン社員のやり方は古い」「今どき、あのやり方で良いのか？」
などといったことを言う若手社員がいます。
確かに、時代のトレンドではないやり方を行っているベテラン社員も多く、
若手社員から見ると「古い」ように見えるのかもしれません。
　
　ただ、そのような若手社員のつぶやきが出ている時点で、「強いチーム」ではありません。
若手がベテランを異色の目で見ていては、自ら働きかけてベテランの強みを引き出そうとはしません。
もちろん、ベテラン社員も近寄ってこない若手社員を毛嫌いするでしょう。
　それこそ、「強みを活かしあう」ことが最重要視されているトレンドに乗り遅れてしまいます。

　ベテランのやり方は本当に古いのか？もう一度見直して見てはいかがでしょうか。
　人脈を駆使した営業、システムに頼らない手作業、直感を駆使した企画・・・。
これらは正に「職人技」ではないですか。
例えば、今の若手社員の多くが「世間話が苦手である」といいます。
ベテラン社員はどうでしょうか？世間話が得意な人が多いのでは？
若手社員はそれを見て、「人間関係に頼っている」と白い目で見る。
いや、白い目で見ているようなふりをする。
自分ができていない事の言い訳として、「あのやり方は古い」といっているのかもしれません。





　我々上司は、ベテランのよさを今一度引き出す義務があります。
なぜなら、チームを強くし、成果を上げ続けるのが我々の責任だからです。
　よく、ＩＴ業界で「スキルチェック」というものを行います。
各ＳＥがどのようなスキルを持っているかをチェックし、プロジェクト運営に生かすというもの。
我々上司もベテランのスキルチェックを今一度してみませんか？

　自分の部下であるベテラン社員が「できること」をとことん洗い出す。
その上で、「強み」もとことん洗い出す。
そして、「できること」「強み」を自チームの今後の戦略にどう生かしていくかを考えてみる。
　そして、それをベテランに直接伝えます。
「今後の戦略の〜の部分に、○○さんのこの力を借りますからね！」と。
　これまで大変な時代を支えてきたベテラン社員。これからも、きっと支えになってくれるはずです。

ジェック通信82 仕事の条件よりも働き甲斐を求めることの方が大切？＜2＞ 岡一太郎

働き甲斐を仕事に求めたい、そういう新人はずいぶん多いようです。
「給料や週休2日制も大切であるが、働き甲斐(がい)を求めることの方がより人間らしい生き方ができる」
という設問で「そう思う」が65.8%もあります。

ただ、私はその内容に課題を感じています。
それを「自己中実現型」と呼んでいます。表に出る現象としては、次のようなものがあります。


・勝手に想像している「クリーンな仕事」ばかりだと思っている。
残業はない。お客様からいつもほめられるものだと思っている。
顧客接点の多い仕事なら、顧客接点の仕事ばかりでデスクワークがないと思っている。
逆にデスクワーク系の仕事だと、ちょっと接客業務が入ると嫌がる。


・その「クリーンな仕事」でないことをさせると、（成果は出ていても）不満を感じる。
「こんなに一生懸命やっているのに」という。ちょっと優秀で真面目に取り組んでいるように見えて、
成果を十分出せない新人に多い。成果を出していても、いきなりプツンと切れる。


・「お客様のため」という言葉と自分の業務に矛盾を感じている。
「買う、買わないはお客様の都合ですから」という意識の売らない営業など。
目の前の「作業」と「お客様の成果」が結びつかない。


・妙に成長実感を求めたがる。
そんなにすぐ成果は出ないものだが、評価は欲しがる。マンネリ化が早い。改善できない。


・役に立たない業務に、異常にこだわる。
「仕事のそこ、力入れるか？」というところに時間をかける。提案書の表紙を作るのに半日費やしていたり、
自分に権限のある社内業務なのに「社内の同意を取る」と言って、人の意見を聞き回り、結局、決められなくなったり。





このような「自己中実現型」の意識も、日常の仕事の中でハーツバーグが上げているような
動機付け要因に目を向け、顧客志向、成果志向での評価で変えていくことができると思っています。
また、ほめられることには慣れている世代です。注意、関心がそれると、
「認められていない」とすぐ思ってしまうのです。働き甲斐を感じさせ続けることが必要です。
「ちょっと慣れてきたようだ」と安心してはなりません。


「働き甲斐」をうまく感じられないと、衛生要因に目が向き、
ちょっとしたことで不満を感じてしまうというのが実態でしょう。
もちろん、「ブラック企業」のように、衛生要因がおかしいところでは、いくら仕事が面白くてもダメですが。

強いチームをつくる『上司力』-61 ベテランの力を生かす＜2＞ 松井達則

前回のブログで、ベテランを活かすことが強いチームになる一つの要素であるということをお話しました。
　しかし、ともするとベテラン社員は上司である我々の言うことを聞いてくれない、
自分勝手なやり方をする・・・。そのように厄介者扱いされることも少なくありません。


　まずは、「ベテランなのに管理職になっていないのだから、何か問題があるに違いない」といった
固定観念は払拭してください。
確かに、癖のある人もいますが、プレイヤーとして長年経験を積んでおり、何か強い部分はあるはずです。
　そして、間違いなく言えるのは何かしらのプライドを持っているということです。


しかし、もしかするとプライドを満たされずに少し不満を持っている人も多い。
もしかすると、「なぜ、俺がマネジャーではなく、こいつがマネジャーなのだ？」と
我々に対して懐疑的な目を向けているかもしれません。



　まずは、プライドを満たしてあげる。これがベテラン社員を活かす第一歩かもしれません。
今のチームにベテラン社員がいる場合、次の質問に答えられますか？

�@その人がこれまで行ってきた仕事内容は？
�A過去にどのような成果を出した？
�Bその人の得意分野や強みは？


　もし、すぐに答えられなかった場合はまだまだベテランを活かしきれていないのではないでしょうか？
　なぜなら、上記の�@〜�Bを十分に知らないとチーム内のベテラン社員はきっとこう思います。
「この上司は、私のことを何も分かっていない・・・」と。
　自分の経験や強みを活かせないと思うと、急にその職場に嫌気がさしてきます。
そして、やる気が薄れてくる。


　まずは早速�@〜�Bを徹底的に洗い出して見ましょう。
チーム内のベテラン社員と一緒に働いたことがある人から聞くのも良いですし、
過去の資料を見て見るのもよいですね。
　
ただ一番良い方法があります。
それは、そのベテラン社員から直接聞くこと。かしこまった場ではなくても結構です。
食事をしながら、お酒を飲みながらのほうがむしろ色々話してくれるかもしれませんね。


　すると、「この上司は、私のことを分かろうとしてくれている」
「このチームで私を活躍させようとしているのだな」と直感的に感じることでしょう。
　�@〜�Bの話を聞くこと自体がベテラン社員を活かす重要な行為なのかもしれませんね。

ジェック通信81 仕事の条件よりも、働き甲斐を求めることの方が大切？＜1＞ 岡一太郎

『どんな仕事にも働き甲斐はあるし、それは、単なる自己満足ではなく、他者への貢献の中にこそある』
という実感を持たない社会人は少ないと私は思っています。


え、そんなことない？
自分の満足のために働いている？


そうですね。私がこのような考えを持ったのは、働き始めて10年くらい経った頃でしょうか。
それまでは、自分の収入を増やすことにしか興味はありませんでした。それが働き甲斐でした。
顧客満足は二の次、買ってもらってるから、満足しているんだろう、それで収入が増えることが働き甲斐。
給料が増えないところのに働き甲斐なんてないね〜、と思ってました。


でも、徐々にわかってくるんです。他者への貢献に働き甲斐を求める気持ちが。


ハーツバーグの動機付けの理論では、人の欲求を二つに分けています。
・環境衛生要因＝不満要因。これが解消されないと、やる気が出ない。
・動機付け要因＝人のやる気を引き出すもの。


就職当初は、環境衛生要因にどうしても、目が言ってしまうのです。
また、仕事を辞める人の多くは
環境衛生要因＝人間関係や給与、上司の指導など＝を理由に挙げることが多いのです（実際は違っても）。


仕事を始めてしばらくすると、徐々に動機付け要因に目がいくようになると私は考えています。
私の場合、最初は衛生要因＝給料でした。それが働き甲斐、そのものでした。
しかし今の若者は、物欲も金銭欲も薄いですから、給料では、あまり引っ張れません。
なので、動機付け要因に目を向ける必要があるわけです。





ハーツバーグの動機づけ要因は、次のものが内的経験として確保できる環境にあることと書かれています。
・ 仕事をやり遂げた時の達成の喜び
・ 難しい仕事に対して上司や同僚が承認してくれた時の嬉しさ
・ 大きな責任を与えられた時の喜び
・ 苦労を重ねた上で自分が成長したことを実感した時の喜び
・ 仕事自体に変化があり、仕事への興味が続いている時の興奮


弊社の意識調査に、「給料や週休2日制も大切であるが、
働き甲斐(がい)を求めることの方がより人間らしい生き方ができる」というものがあります。
2011年の新入社員研修におけるこの設問の回答比率は次のようになっています。


そう思う　　　65.8%
わからない　　18.0%
そう思わない　16.2%


2000年以降で「そう思う」という回答が、最も多くなりました。
働き甲斐が欲しいようですね。できるだけ早く新人にも働き甲斐を感じてもらわないといけません。

強いチームをつくる『上司力』-60 ベテランの力を生かす＜1＞ 松井達則

　私は様々な企業様で「ベテラン対象」の研修を実施します。
「営業力強化」「後輩育成」等、企業によってテーマはマチマチです。
　多くの場合、年齢層は４０代以上。中には定年間際の人が混じっていることも珍しくありません。

　ベテラン社員の方は、さすがに豪快な人が多いですね。
グループディスカッションでは大声で持論を展開したり、
ロールプレイングを実施すると気持ちが入りすぎて涙を流したり・・。
　仕事に対するプロ意識が高くて感心させられることばかりです。

　ただ、こうも思います。この人達の上司は結構苦労しているだろうな・・・と。
ベテラン社員の皆様は管理職ではありません。上司は年下であることも多いのです。
　よく、若手マネジャー研修で「年上の部下に苦労している」という悩みが出てきます。
「豪快」で「自分のポリシー」を持ち、「一筋縄ではいかない」ベテランに手を焼いているのです。

　このようなベテランがメンバーにいると、「厄介な人」と感じ、腫れ物に触るように接したり、
遠慮して本音を言わない上司も多いようです。
　必要以上におだてたり、当たり障りのない会話しかしないこともあるようですね。

　ベテランからすると、そのような態度が一番気に食わないのです。
自分のポリシーを持っているということは、仕事に真剣ということに他なりません。
仕事に真剣な人は、仕事に真剣な人を尊敬します。





　では、仕事に真剣な上司とは？
　ベテランからすると、ストレートに意見をぶつけてくる「骨太」の上司こそが、
仕事に真剣な上司なのではないでしょうか？
　時に、ぶつかってでもベテラン社員に「それは違うのではないか？」と意見を呈する。
もちろんポリシーのあるベテラン社員は「カチン！」と来てやり返してくる。
それに対して屈せず、議論をする。

　以前、ベテラン社員の研修で、「苦手な上司は？」と聞いてみたところ
「何を考えているか分からない」「すぐにブレる」「方針があいまい」等、
要するに自分のポリシーを持って突き進んでいないタイプの人が圧倒的でした。

　チームワークを高めるために、ベテランの力はプラスにもマイナスにも転びます。
ベテランの力をプラスにするための大ベースは、上司として認められること。
　ベテランに遠慮せず、自分のポリシーを貫くことが第一歩のようです。

ジェック通信80 一匹狼でもいいですか？＜2＞ 岡一太郎

「職場のグループ内の協調も大切だが、まず一匹狼になってもいいから、
人に負けない仕事をすることの方が、自分のためであり、会社のためである」
この設問で「そう思う」と答えた人だけのデータを見ると、予測されることではありますが、
「業績思考」が強いことがわかります。


たとえば、「企業では、百の知識より一つの成果の方が尊ばれるべきである」という設問の回答傾向は、
全体だと「そう思う」が39.4%ですが、
一匹狼を志向する人は、60.5%がそう思う＝成果が重要と答えるのです。
また、「仕事は「会社のためにしてやっている」のではなく「自分のためにやっている」のだ」という
設問では、全体だと「そう思う」は42.8%ですが、一匹狼を志向する人は、
57.0%がそう思う＝自分のためにやると答えるのです。


この設問の最大ポイントは、どうやら「人に負けない仕事をする」という点にあります。
ここに多くの新入社員が反応したのではないかと、私は思っています。
より良く、より多く仕事をしないと、生き残れないと。


「人に負けない仕事」をやろうと思ったら、結果的に周りを活用しなければできませんし、
放っておいても、仕事ができる人の周りには、人が集まってくるので、
最終的にはどうやっても「一匹狼」にはならないんです。
本当の職人的な仕事で、一人で完成させられるような職業でない限り、
一匹狼では成功しないのが実際だと思います。
ましてや、「企業」を選んだ以上、共同作業は当たり前のはずです。






つながりを大切にする傾向は、徐々に強くなってきていると感じています。
この思考が強化されていることは、おそらく変わりありません。
今は、facebookやmixiなどで簡単に多くの「知り合い」とつながることができるのです。
しかし、こういったつながりは、仕事とはあまり関係はありません。
「仕事の中のつながり」を意識させる必要があると思います。


会社の中における「つながり≒絆」とは、一緒に仕事をし、成果を追いかけ、
その成果を出すことで出来上がるものだと思います（スポーツだって、なんだって、本当はそうですが）。
成果を求める仕事（遊び）より前に「つながり≒絆」があるわけではありません。
職場内のつながりの基本は、「業績向上のための」ものですが、
それと彼らの日常の「つながり≒絆」には相当な乖離があると思われます。


彼らには、仕事を通じてこの「つながり≒絆」を体験させ、その中で成長させて行くことが、
何より重要となります。
「つながり≒絆」を重視する意識、これ活用しつつ、業績方向に引っ張っていきましょう。
間違っても「傷のなめあい集団」、「お互いほめあうだけの集団」にはしないようにしてください。
（「ほめ合い集団」、最近、増殖しています）

強いチームをつくる『上司力』-59 目線をあわせる＜2＞ 松井達則

強いチームを作るためには、当然チームワークが必要です。
チームメンバーが同じ目標に向かって共に考え、協力し合い、足並みをそろえて行動することが理想です。

　一方でそうはうまくいかないことが多いのも事実。みんなが協力して行動しようとしているのに、
「私は興味がない」といった態度を示すメンバーがいることもあります。
　朝礼をつまらなそうに聞いていたり、会議中も大あくび。
我々上司が注意をしようものなら、反抗的な眼差しを向ける・・・。

　このようなメンバーがいたらどうしますか？
　私もこのようなメンバーがいたことがあります。まだ若い２０代のメンバー（男性）でした。
その頃は「やる気がなさそうでとんでもない奴だ」と思ったこともあります。
時には、「こいつ、営業で外に出ているけど、本当に仕事しているのか？サボっているのではないか？」と
疑ったことさえあります。

　そんなある日、私が異動することになり、メンバーが送別会を開いてくれました。
その席で、一番落ち込んでいたのは・・・その彼だったのです。
　「松井さんがいなくなるとは信じられません・・」となんとも寂しそうな態度。
あれだけやる気がなさそうだったので本当にびっくりしました。

　その後、しばらく経ってから彼と飲みました。
そこで彼は「私のビジネス人生の中で、まともに話をしてくれた上司はあなただけ。うれしかった」と
打ち明けられました。





　彼は転職をして来たのですが、それまで非常に厳しい業界におり、
上司からパワハラまがいの扱いを受けていたようです。
ですから、上司に対して不信感を抱いていた。
そんな中、普通に接してくる上司に対して「ありがたい」と思いつつも、
自分がどのような態度をすればよいか分からなかったのです。
　コミュニケーションが不器用だったんですね。

　私はそんなこととは全く気づかず、「なんて奴だ！」と思っていたのです。
　上司として恥ずかしかったですね・・・。

　素直ではないメンバーや、反抗的な態度を示すメンバーがいると
どうしても警戒してしまうことが多いですね。私もその一人です。

　しかし、今回紹介した彼のように、そんな態度をとるには何か理由があることが多い。
我々は「なんて奴だ」と思う前に、「何かあったのかな？」と考え、メンバーの目線で考え、
接し、理解することが必要なのです。
　本当に難しいですが、それが上司の力を伸ばすのかもしれませんね。

ジェック通信79 一匹狼でもいいですか？＜1＞ 岡一太郎

「友達沢山症候群」と勝手に呼んでいるのですが、最近の若者の友達数というのは、ずいぶん多いそうです。
博報堂の調査では（小学 4 年生〜中学 2年生）、97年は 51人平均だったものが、
07年には67人に増えています。
「それは、きわめて軽い関係の知り合いであって、友達なんか、ほんまに？」と突っ込みたくなるのですが、
彼らはそう思っているのです。


おそらくは、ネット環境が発達している現代、きわめて簡単に知り合いになれ、
なんとなく、励ましあえ、利害関係も薄く済んでしまう仲で生きているわけです。
毎日一緒に遊んだり、飲んだりしなくても友達なんでしょうね。


うーん、これ、うらやましくはないですね、個人的には。


一人でいる、ということが恥ずかしいという風潮もあります。
学校で、一人で昼食を採っていたりすると、それだけで「暗いやつ」というレッテルが
貼られてしまうそうです。
なので、一人のときは、こっそりトイレの個室で食事をしたりもするそうです（「便所飯」というそうです）。


やっぱり、それ、うらやましくはないですね。


私は昔から一人が好きで、映画を見に行くのも、旅行するのもだいたい一人でやってました。
時間は自由に使えるし、予定変更も相談なくできますから、楽なんですね。
いまだに単独行動が大好きで、毎夕のように激安酒場に一人で行ってしまうくらいです（余談）。







そんなイマドキの若者ですから、「一匹狼」的な仕事観は少ないのではないか？と思いつつ、
弊社の意識調査をみてみます。
「職場のグループ内の協調も大切だが、まず一匹狼になってもいいから、人に負けない仕事をすることの方が、
自分のためであり、会社のためである」の回答傾向を2011年と2010年でみてみると、
次のようになっています。


　　　　　　　2010年　2011年
そう思う　　　 7.2%　　11.6%
わからない　　 9.4%　　10.0%
そう思わない　83.5%　　78.4%


震災の影響なのか、2011年は、他の設問でもグラフにしたときに妙な変化を見せている数値が
いくつかありますが、
これはその代表ともいえる設問です。


「そう思う」＝一匹狼でも良いが、やや増え、そう思わない＝「一匹狼はだめ」という思考が
急激に減っていることがわかります。


うーん、「友達大事」よりも、「業績志向」が強化されているのようです・・・
ちょっと、イメージと違うなぁ。
次回、なぜそうなっているのか、傾向値をもう少し、読み解いてみます。


＊「友達沢山症候群」は、世間一般では、「ひとりじゃいられない症候群」、「ランチメイト症候群」など
という名前で呼ばれています。
否定的な言い方ではなく、やや肯定的な言い方にして肯定的側面も認めつつ、
　そこに皮肉も込めて私は「友達沢山症候群」と呼びます。友達が沢山いないと、不安なんですね。
　　状況に応じて、会う人、相談する人を変えるなんてことをするようです。

強いチームをつくる『上司力』-58 目線をあわせる＜1＞ 松井達則

　ここ最近は、新入社員について「ゆとり世代が入ってきた！」と
必要以上に意識する会社が目立ちます。
　もちろん、我々が新入社員だった時代とは違う感覚を持っていることは
間違いないのですが、そんなに珍しい人達ではない。
　私は、毎年多くの新入社員と接しますが、
私のときよりもはるかに優秀であると感心することの方が多いですね。

　しかし、「最近の新入社員は・・・」「行動が理解できない・・・」などと
嘆く上司が何と多いことか。
　確かに、「指示してもやっていない」「自分ひとりでやろうとしてしまい、相談がない」等、
問題のある行動を取る新人もいないではありません。
　でも、それは我々の時も同じだったのではないでしょうか？

　私は新入社員研修中で、「自ら上司に報告せよ」「色々な先輩社員と話すように努力せよ」と
お伝えしています。

　ただ、我々上司も全く同じ。
「会社のことを新人に丁寧に報告せよ」「自ら声を掛けて新人と話すように努力せよ」です。
　しかし、新人は相当若い・・・。大卒ですと２３〜２４歳。
高卒だとなんと１８歳。頭によぎるのは「ジェネレーションギャップ・・」

　ただ、我々ジェックでは以前から「会社にジェネレーションギャップなどない」とお伝えしています。
一つの目標を追い求める仲間であり、年齢など関係ないと。
　もちろん、世代で見聞きしてきたものが違うのですからそれについてはギャップがあります。
そこで、上司の皆様に努力いただきたいのは、新人の世代が何に興味を持ち、
どのようなものを見聞きしているのかを調べて欲しいということです。




　例えばご自身のお子様に聞いてみる、親戚の大学生に聞いてみる。
分からなければ若者が読みそうな本やテレビを見てみる。
「なんだ、こんなもの。くだらない」と思わないでください。
そのようなものに興味を持っている世代なんです。

　新人をはじめ、若手の社員を「異質だ」「おかしい」と見るのは簡単です。
しかし、そのような眼差しで見ていて、強いチームになれそうでしょうか？
　むしろ、「そのような世代であり、我々がそれを理解しなくてはいけない」という感覚を持ち、
広い心で見てあげることも大切ではないでしょうか？

　「飲みに誘っても来ない・・・」これを、「なんて付き合いの悪いやつらだ」ではなく、
「自分の時間を大切にしている」と見てみる。
「一人で全部やってしまおうとする・・・」これを、「コミュニケーション能力の無いやつらだ」
ではなく、「責任感が強く、行き過ぎてしまうこともある」と見てみる。

我々が「変だ」と思いがちなところは、むしろ今の世代の新人の強みなのかもしれません。

ジェック通信78 百の知識よりひとつの成果？＜2＞ 岡一太郎

弊社の新入社員研修の「組織とは何か？」を伝える項目で、
「百の知識よりもひとつの成果の精神で」という言葉があります。

この項目を伝えるのに、よく甲子園を目指す高校野球部の事例を使います。
それは、「甲子園出場を目指す高校野球部。ポジション争いは熾烈なはず。
しかし、そのポジションを平等に、ということで、くじ引きで決めたらどうなる？」
というものです。

新入社員は、「勝つためには、一番できる人がそのポジションに就かなければならない」と
頭でわかっていますので、「それは、おかしい、それでは負けてしまう」と答えます。
「でも、確かに、ミスは多いし、下手だけど、一番、がんばっていたのは、
Ａさんで、レベルの高いＢさんじゃないよ。がんばったＡさんはどうするの？」と聞いても、
「いや、チームが勝つことが大事ですから」と意見を変えません。
頭では、十分、成果主義の大切さは理解されているのです。


ところが、そんな新入社員も実際に現場に入ると、
「こんなにがんばったのに評価されない」という人がでてくるのです。
「がんばった」だけで評価されるのは、ゆとり教育の中での話なんですが、
なかなか、この思考様式は変わりません。

これを解決するためには、「早い段階で、できる限り評価を付け、差を見せること」
これが一番の対処法であると私は考えています。
早い段階で、会社が求める成果を出すこと、その差で評価を下していってあげることです。
プロセス目標を設定し、プロセスで指導を行うことも並行してやらねばなりません。
また、彼らは、競争にすら慣れていません。成果の差を明確に示し、
貼り出すようなことも必要です。



導入研修の段階でも、行動面や学習成果などを競わせることはもちろん、
現場配属後にもすぐいくつかの課題を設定し、計測できる目標も決め、
取り組ませることが重要です。その内容は、「業務の成果そのもの」でなくとも、
何らかの形で業績につながっていると実感できるものである必要があります。
たとえば、事務職ならば一日取れた電話の数でも良いですし、飛び込みで営業させるなら、
もらった名刺の数でかまいません。

土光敏夫の「経営の行動指針」の中には、次のような文章があります。
「人は、早く高度の仕事につけるほど伸びる公算が大きい。仕事は重課主義でゆけ」
「どんな人でも、若いうちから、能力を上回る程度の仕事を与え、厳しく鍛える。
そのような困難に立ち向かい、努力を重ね、苦労を積まねば人は育たぬ。実力と人間は形成されぬ」

現場最前線こそ、人材育成の場です。そこで成果を重んじた課題を与えること、
それが早期から必要だということではないでしょうか。
それと、もうひとつ。新人が失敗しても、それをカバーできる先輩、管理者が必要ですね。
最近は、そういう先輩や管理者が少ないので、
新人に仕事を与えない、そんな風潮もあるように感じます。